実践ビジネス発想法 日常の情報から経営戦略発想を磨く

ファーストリテイリングの元幹部２人が共同で、企業再生の専門会社を創りました（ファーストリテイリング元副社長澤田貴司氏と前社長玉塚元一氏が共同事業。代表パートーナー２人が折半出資したリヴァンプが目指すのは、投下資本の短期回収を目的としたファンド型の再生スキームとは一線を画して、中長期での企業価値の増大を目指す「農耕型」の再生です。

リヴァンプ創業の動機について語った、澤田貴司氏と前社長玉塚元一氏のインタビュー記事を紹介します。情報源は、『企業再生「農耕型」で、「ユニクロ」元首脳２人が新事業――ファンド論理と一線』（2005年11月3日 日本経済新聞　朝刊 11面）です。

――ユニクロで一緒だった二人が、再び手を組んだ経緯は。

玉塚氏「偶然のタイミングだったと思う。7月にユニクロの社長退任の記者発表をした後、様々な企業から（社長招へいの）お話を頂いた。当時、旧知の沢田さんはキアコンで限界を感じていた。沢田さんと話をして自分が考えていたビジョンと一致した」

沢田氏「キアコンでは投資ファンドから資金を預かり、それを増やして返すファンドマネジャーをしていた。そのためには企業を安く買わなければならないし、タイミングよく企業を売らなければならない。僕にはそうしたスキルがなく、結果を残せなかった」

「僕が元来やりたかったのは企業のなかに入って、従業員と一緒に汗を流すこと。それなのにキアコンでは、買うか買わないかを議論してばかりだった。このままでは、先がないと感じた」

この記事を読む限り、２人の心境は対照的であるように思えます。玉塚氏はファーストリテイリングの社長を解任された理由は、柳井正会長が考える成長路線との違いが生じただけであって、自分の社長としての能力に問題があったとは思っていないようです。社長失格の烙印を否定するように、他社からも数多くの社長職へのオファーがあったことを強調しています。

一方澤田氏の方は、ファンド型の再生企業のトップとして能力がないこと、自分が思い描いていた再生の理想像とのギャップがあったことを、素直に認めています。失敗を素直に認める姿には好感を覚えます。しかし厳しい見方をすれば、誰でも理解できそうな再生ファンドビジネスの本質を最初から見誤っていたのは、あまりにもナイーブであったとも言えます。