HPフィオリーナCEO辞任 歴史は女性CEOの業績をどう評価していくのか？
2005年02月10日
かねてより噂のあったHPの女性CEO・カーリー・フィオリーナ氏が辞任することになりました。公式な辞任の理由は、同氏と取締役会との間で戦略執行に関して意見の相違があったためとされています。米国の取締役は株主の代表として、まず第一に考えるのは株主利益の最大化です。簡単に言えば、手段はともかく企業の収益性が向上して、株価が上昇することに期待しているわけです。創業者の反対も乗り越えて、コンパックとの合併を実現したフィオリーナ前CEOも、結局合併の成果を業績改善という形で示すことはできませんでした。HPの株価が低迷を続けたままでは、取締役会としても自ら選任したCEOに、辞任を迫るしかなかったのでしょう。
今後は、フィオリーナ氏の業績に関して多方面から評価が下されることになります。もちろん、プラスの評価もあればマイナスもあるでしょう。今回は、同氏のリーダーシップ能力に関していち早く分析した、ウォートン・ビジネススクールのレポートの一部をご紹介します。なお当たり前ですが、日本のマスコミが好みうなフィリーナ氏が女性だからといった論点からの分析は、まったくありません。 情報源は、HP After Carly: What Went Wrong?です。
Fiorina's leadership style was excellent. She came in 1999 from Lucent Technologies, where she was the president of its core business. Fiorina had great talent -- she was a very powerful communicator. She recently spoke at the World Economic Forum in Davos, Switzerland, and people who heard her said that it was a stellar performance. When it came to clear, persuasive communication, Fiorina was at the top of the heap.
フィオリーナ氏のリーダーシップは絶賛されています。特にグレート・コミュニケーターとしての資質は、HPのようなグローバル企業のトップには、強く求められる要件の1つです。
Second, she was and is very decisive. Once she decided that a merger with Compaq was the right move for HP, she stuck to her guns with great determination. There was considerable opposition from Hewlett as well as others in the equity market, but she maintained her position in spite of that resistance.
２番目は決断力です。創業家からの反対にも断固たる決意で立ち向かった姿勢も、評価が高い点です。
Third, she recognized the importance of transforming HP's corporate culture. In that regard, her approach was similar to Lou Gerstner's at IBM. After becoming CEO, Gerstner saw that IBM's main problem was not its people or even its strategy, but its inward-looking culture. Fiorina, to her credit, quickly reached a similar conclusion at HP. HP had a backward looking culture; it was steeped in what it called the "HP way."
"HP way"という伝統ある企業風土を改革しようした勇気も、高得点です。IBMの内向きな社内風土を一掃したガースナーと同列に論じられているくらいですから。しかしガースナー氏と大きく違うのは、志半ばで退任せざるをえなかったところです。ここまでの論調では、フィオリーナ氏のマネジメント・スタイルには、非の打ちどころがありません。
Fourth, as a leader you have to be good at strategic decision making. The one decision that she is most publicly identified with is the merger with Compaq, and that clearly has not gone as most people -- especially the merger's supporters -- had expected. As Fortune's Carol Loomis has argued in her recent article about HP, the merger has not succeeded in building value for stockholders. That is where Fiorina's failure to execute may lie. HP could have done a better job marketing its products, or squeezing costs in order to increase profit margins.
To sum up, Fiorina scored high on leadership style, but she failed to execute strategy.She did what she could to remake HP's culture, and to transform the company. No one can fault her for that. In my view, had HP's performance not languished following the merger with Compaq, questions about her ability to execute strategy and about her leadership style would not have become an issue. She would have had a long leash. That decision was primarily responsible for her relatively short tenure at HP. We cannot revise history, but had she not gone after Compaq, as Walter Hewlett so aggressively held, the results well might have been different and we wouldn't be reading the headlines we are reading today.
問題はやはりコンパックとの合併にあるようです。合併の結果を活かすようなマーケティング策や、コスト削減策が不十分であったことが指摘されています。要するに収益率が向上して、株価が上がらなかったからです。
以上の評価は、あくまでのビジネススクールの関係者が述べているものです。学術的な研究は、経営者のマネジメントを長期的な視点から客観的に分析する というアプローチをとります。一方、取締役会は四半期ごとの経営成績をもって、経営者の能力を判断する短期志向になります。両者の評価に違いがでるのもやむをえないわけです。取締役会の立場から見れば、３年間という比較的長い猶予期間を与えたのにもかかわらず、業績が向上しなかったのはCEO失格というのが、結論でしょう。その判断が完全に間違いだと言い切れる人間も、今のところはいません。
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