ビジョン型経営を標榜するサイバーエージェント藤田晋社長のM&A観
2005年06月09日
自伝的エッセイ『渋谷ではたらく社長の告白』の出版以来、マスコミに登場する機会が急に増えたのが、サイバーエージェント代表取締役社長の藤田晋氏です。ビジネス面でも、これまでバラバラだったブランド名を７月から『アメーバ』に統一することを発表しています（サイバーエージェント、サイト事業を統合）。一足先にブランド統合に着手したのが、熊谷正寿社長の旧グローバルメディアオンラインです。これに合わせて同社は、社名もGMOインターネット株式会社に変更しています。サイバーエージェトが近い将来、アメーバ○○○とかに変更される可能性も高いのではないでしょうか。
この藤田社長と熊谷社長は、ビジョン型の経営哲学を掲げるＩＴベンチャー企業家という共通点があります。夢伝道師の熊谷氏の近著は、『20代で始める「夢設計図」-必ず“スピード成功”する5つの原則』です。そこで今回は、藤田社長とライブドアの堀江貴文社長の経営思想の違いを分析した記事を紹介します。情報源は、『サイバーエージェント"非ホリエモン的"成長法』（週刊東洋経済 2005年6月11号 p.54-27）です。
ネットビジネスの世界では、ヒトも事業も一から育てるモノではなく、買うモノだ。ライブドアは株式分割と大型増資をテコに、上場以来30数社を買収し、倍々ゲームで業容を拡大してきた。
ライブドアの堀江と藤田は、いわば盟友である。１歳年下の藤田が堀江と知り合ったのは９８年。サイバーが成長するきっかけとなった広告配信システムの開発を当時のオン・ザ・エッジ（現ライブドア）に依頼したのが、付き合いの始まり。
２人はビジネスパートナーであり、友人であり、そして、同じ六本木ヒルズに住む“ヒルズ族”でもある。なのに、その経営哲学、経営手法は、正反対なのだ。
「Ｍ＆Ａを否定するつもりはない。いくつか小さな買収はやってきた。だが、小が大をのむような大型Ｍ＆Ａはウチのカルチャーに合わない」。藤田にとって、Ｍ＆Ａはあくまで補助エンジンであり、メインエンジンは、自らの手で人材と事業を育てる「内生的」な成長だ。そう思い定めたのは、２０歳のときである。「ビジョンを共有できる人材を育てることが、実は成功への近道」。
起業家を志しながらも、方向性がつかめない――日々、バイトの営業マンとして迷走していたそのとき、藤田は１冊の本に出合った。『ビジョナリーカンパニー』。時を越えて存在し続ける企業とは何か。企業そのものが究極の作品であるような企業とは何か。そうした「ビジョナリーカンパニー」は、“買って”作れるモノであるはずがない。
確かに堀江社長のような、費用対効果を絶対的な経営尺度にとしてM&Aを繰り返す経営スタイルと比べると、藤田氏のビジョン型の経営の方に「志」があるような印象を受けます。しかしビジョン型経営は、そのビジョンを株主に理解してもらい、従業員に浸透させることに、その難しさがあります。
特に投資家の関心は、絵に描いた餅でしかないビジョンよりも、それが具体的にどのような形で企業業績に反映されるかにあります。 サイバーエージェントの場合も、ネットバブル崩壊後は投資家より「ウソつき藤田」をはじめ、すさまじいバッシングを受けた時期がありました。
逆に堀江社長の目標は、自らのビジョンを実現するというよりも、現実に存在するヤフーに追いつく、追い越すというものです。オリジナリティはないのですが、その経営思想はある意味、極めて単純明快です。そのための部品集めとして、既存の会社を次々と買収していくことになります。
個別の買収案件が投資基準をクリアーしているのであれば、一応は投資家を納得させる説明は可能でしょう。無軌道なＭ＆Ａを繰り返しているようなライブドアも、、対象企業の株価が割安である、参入障壁の高い免許事業であるとか、一定の投資基準を持っていることは有名です。しかし、そうして買収した会社を寄せ集めて、グループ全体といしてどのような方向を目指しているのかという話になると、不満を持つ投資家は多いでしょう。
その理由は、ネット・メディア・フィナンシャル・コングロマリットと以外に、これといった将来ビジョンをライブドアが示していないからです。このため、長期保有のスタンスを持つ投資家にとっては、ライブドアは全く関心のない銘柄となります。
内部育成型の長期成長を目指す藤田社長も、決してＭ＆Ａの有効性を否定しているわけではありません。東洋経済の藤田氏のインタビューで、Ｍ＆Ａに関して次のように述べています
ウチもけっこう伸びているのですが、Ｍ＆Ａで２倍になっている企業と比べられると苦しい。うらやましいと思うことも、焦ることもあります。
検討はしますが、よい案件がない。ネット企業は割高で、割安なのは何か問題がある企業。成熟企業を買収してネットを活用してよくする。理屈では可能ですが、うまくいったという話は聞きません。
Ｍ＆Ａで伸びている会社はやり続けないといけない。立ち止まるとわれわれに抜かれます。本業がきちんとあってＭ＆Ａも上手な楽天はさすがだと思います。ライブドアのＭ＆Ａも否定しません。彼らのカルチャーなら正しい戦略です。
しかし、われわれのビジョンは２１世紀を代表する会社を作るというもの。これに共感できない相手を買収してもうまくいかない。自分たちでやってきたという気概もあります。１０億円で買うなら「自分たちで作れます」というカルチャーですから。
基本的に他社のビジネススタイルを批判しないところには、自らが他人からいわれのない非難を浴びたことの経験が生かされているようです。このインタビューから、一般に信じられている時間を買うという目的だけでＭ＆Ａを使うビジネス手法には、藤田氏が懐疑的であることが明らかでしょう。
極端にカルチャーの異なる企業に買収された会社が、買収前の精彩を失ってしまうという事例も数多くあります。また、独自のノウハウがうまく生かされていなかった会社が、買収後にれを十分に活用できるようになるといった成功例もあります。結局Ｍ＆Ａも、やってみないとわからないところが多いので、公式通りにはいかないというわけです。
最後にビジョン型経営のリスクについて考えてみたいと思います。立派なビジョンを持つ会社が立派な会社であるわけではありません。また、世間に理解されないビジョンを標榜する企業は、カルトでしかありません。長期的にはシッカリしたビジョンがあるべきだとは思いますが、そのビジョンは世間一般の経営尺度で理解されるべき具体性のあるものでないと、無用の長物でしょう。
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