テンポスバスターズが鳴り物入りで始めた社長コンテストを早くも中止: 実践ビジネス発想法

中古品の厨房機器を再生する独自のビジネスモデルで成長を続けてきたのが、テンポスバスターズです。同社の森下篤史社長は、そのユニークな経営発想が注目されて、マスコミに登場する機会の多い元気なベンチャー起業家の１人です。その独自発想を象徴するのは、社長のポストを社内コンテストで選ぶという制度でしょう。しかし、今年開催が予定されていた社長コンテストは、２回目にして早くも挫折しました。情報源は、『テンポスバスターズ、社長コンテスト第２回は中止』（2005年9月26日日経流通新聞ＭＪ 23面）です。

テンポスバスターズは2003年から始めた幹部同士で社長の座を競い合う社内コンテストを、2006年4月期は実施しないことを決めた。参加者希望者が少なかったため。今後は社長候補を育成するために社内で資格認定制度を導入、人材教育を強化する。

同社のコンテストは、森下篤史社長と役員級の幹部が各担当店舗を決めて、半年間の粗利益や商品調達力、部下の教育など5項目を競い合う。公認会計士らの審査によって決まった優勝者が社長のポストと報酬を手に入れる仕組みだ。

03年秋に開いた第1回コンテストでは森下社長のほか7人の幹部が参戦し、森下社長が勝利した。2年に1度、実施する予定だった。

今秋に第2回大会を予定していたが、幹部の参戦を募ったところ「優勝しても社長職を引き受けられる自信がない」との声が多かった。将来の社長を任せられる人材の育成が必要と判断し、争奪戦をいったん中止した。今後は社長職をかけずに、5～10人の幹部を対象にした社内コンテストを開き、優秀者を将来の社長候補として育成する形式に切り替える。

2年前には、自ら社長に挑戦したいと考えたつわものが7人もいたのに、今回はそれがゼロになってしまったわけです。なぜ、この２年間に状況が急転してしまったのでしょうか？　実はこの２年間で、同社のビジネスモデルがすでに成長の限界を迎えたようで、それを見越した株価も完全に右肩下がりに変調しています。情報源は、『誤算の研究－テンポスバスターズ－評価による統制に限界』（2005年9月24日日経情報ストラテジー 203～206ページ）です。

テンポスバスターズの２００５年４月期の決算は、斬新なビジネスモデルで業績を伸ばす“急成長企業”という同社のイメージを大きく失墜させた。

売上高は１５．３％増の６９億９４００万円だったが、経常利益は予想を大きく下回る同１４．８％減の３億２９００万円に終わったからだ。前期までは３期連続で毎年、平均４割も経常利益が伸びていた矢先の減速である。２００４年１２月の中間決算時には業績予想を下方修正しつつもなお増益の見通しを出していたが、その目標も達成できなかった。

これを受けて投資家の間で、同社への成長期待がしぼんでいる。２００４年６月に２００４年５月期の決算を発表した頃には株価が２８万～３０万円だったのが、２００４年１２月２０日の中間決算発表時には１７万円前後まで下落。その後もほぼ１０万円台後半で推移している。

無限の成長の可能性があった２年前には、自分でも社長ができそうだと考えた幹部が７人もいました。それが、一転して業績が悪化すると、社長になって火中の栗を拾う役回りを望む幹部は、1人もいなくなったわけです。非常にわかりやすい話ではありますが、同社の人材不足を露呈する情けない話でもあります。日経情報ストラテジーの記事によれば、社長の森下氏も社内改革のための手段は講じていたようです。

この１年を振り返り、森下社長は渋い表情でこう語る。

「評価制度を厳しく変えたり、できない店長を格下げしたり、商品知識を高める訓練を強化するよう指示を出したりもしたが、それだけでは現場への統制はあまり効かなかった」

年功序列を廃した同社では２０代の店長が、親ほどに年の離れた年配の店員を率いるような店舗が数多くある。そういう環境で、店長は成果を問われている。店長のボーナスのうち９割は粗利の伸長率や損益改善の度合いで変動するし、成績下位の店長は例年５～２０％が入れ替わる。

それでも、「不採算店には、賞与が１４万円まで落ちたとしても、朝や夜の勉強会を嫌がるような店員がたくさんいる。店長も良い人に思われたいので勉強会への参加を積極的に奨励しない。そういうリーダーシップ不足の店長が４割いる」と森下社長はこぼす。

２００４年から給与制度も変更。店長は店舗運営状況のチェック次第で給与が大きく変わる。店員が名札を付けているかどうかや、灰皿があるかどうかなど、２５０項目以上もある店舗チェックを月次で実施。その評価が店長の給与の３～４割と連動するようにした。

さらに一般の従業員の賞与や給与も２００４年から成果重視なものに改めた。「３カ月平均で月１００万円の売り上げがない店員は時給のみ」という施策を２００４年から試行し、２００５年から本格実施した。賞与も２００５年からは個人別の粗利実績を７５％反映させる。

テンポスバスターズは、年齢、学歴不問の完全実力主義の会社です。業績低迷を打開するために、完全実力主義をさらに加速させることが、今回の社内制度改革の目的でしょう。しかし、アメとムチの両方を前提とする完全実力主義で、ムチの部分のみが強化されたような印象を受けます。

この方針で果たして現在の危機的状況を乗り切ることができるのでしょうか？　創業者である森下氏とその関係者が株式の過半を握るとはいえ、同社は公開企業です。厳しく言えば、森下社長は業績低迷と人材を育てられなかったという両方の面で、自らの責任をもっと真摯に受け止めるべきでしょう。

そもそも、テンポスバスターズという社名や、社長コンテストもマスコミうけを狙ったものであることは明らかです（マスコミを意識する President Vision）。業績好調の間は希代のベンチャー起業家として持ち上げても、低迷すれば一転して冷たい扱いになるのがマスコミです。これからは周囲の目も一層厳しくなることは間違いありません。

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