実践ビジネス発想法 現在真剣に仕事を探しています！

今朝のスポーツ報知で女優の奥菜恵の芸能界引退が報じられました。夕刊フジの続報によれば、正式に所属事務所との契約も解除されており、引退は確実のようです。その奥菜恵が表紙を飾ったのが、今週発売の週刊朝日です。文中には彼女のハリウッド進出の話なども触れられ、今後も活発な活動が期待できるようなことを伝えていました。

週刊朝日の編集部は、引退の事情を知らぬまま彼女を起用したことを、どう思っているのでしょうか？　少しばつが悪いと感じているのでしょうか？　それとも事実上最後に表紙を飾った週刊誌となったことを、大喜びしているのでしょうか？

今回の例に見られるように、起用するタレントのスケジュールを厳密にチェックしようとまでは、週刊誌の方は考えてはいないようです。先月にも、同じ週に発売された週刊現代と週刊朝日の表紙に井川遥が登場し、見た目がほとんど一緒という事件（？）がありました。（前代未聞の珍事？ 「週刊現代」と「週刊朝日」の表紙がそっくりに）。

マスコミが話題の人物として取りあげた直後に、それとは反対の情報が発表されて違和感を覚えるケースは、決して少なくありません。今年に入ってこのブログで投稿したケースだけでも、次のようなものがありました。

• 業績下方修正でストップ安した翌朝に朝日新聞を飾るAMI鈴木清幸社長の笑顔
• ベネッセ森本昌義社長、カンブリア宮殿出演2日後にW不倫報道で辞任

マスコミがすでに評価が定まっている人物ばかりをとりあげていては、新しいもの好きの読者や視聴者を満足させることはできません。そこで各社とも、他社の手垢がついていない人間を発掘しようと考えます。その結果として、時には思いっきり持ち上げた注目の人物が、予想もしなかった失態を演じるというケースにも、ぶち当たったりするのでしょう。

明らかな誤報でも滅多に認めようとはしない大手マスコミの体質を考えれば、人物評価に見込み違いがあった程度のことは、たいした問題とはならないのでしょう。それくらいのことを失態と感じるような神経を持っていては、マスコミの世界ではやっていけないのかもしれません。

日経ビジネスの冒頭を飾る「有訓無訓」は、功成り名を遂げた著名人が自らの人生哲学を語るコラムです。このコラムをまとめた文庫本も、「有訓無訓(1)」、「有訓無訓(2)」としてシリーズ化されています。今週のコラムに登場したのが、トリンプ・インターナショナル・ジャパン前社長の吉越浩一朗氏でした。情報源は、『「アイデア倒れ」もある　一筋縄でいかない経営』（日経ビジネス 2007年5月28日号 1ページ）です。

明治安田生命が新入社員を対象に実施した「理想の上司アンケート」（PDF）の男性部門の今年の1位は、古田敦也氏でした。古田氏に続く2位は、一昨年、昨年と2年連続でトップを占めてきた星野仙一氏です。星野氏の場合は、そのリーダーシップを学ぶCD教材「リーダーとは夢へのナビゲーター」まで発売されています（「星野仙一が語るリーダー論」コンテンツをシステム・テクノロジー・アイが発売）。

洋の東西を問わずプロスポーツの監督は、理想のリーダー像と重ね合わされることが多いものです。星野氏の場合は名選手が引退して、名監督となったケースの代表例でしょう。古田氏の場合は、若きリーダーとしての期待は高いものの、監督としての手腕は、これまでの実績で判断する限りいまだ未知数といったところでしょう。

しかし、プレイヤーとしての資質とマネジャーとしての資質は別物、ともよく言われます。実際に選手としては平凡な成績しかなくても、名将と言われるまでになった人物も珍しくありませんし、中にはこんな極端な例もあります。情報源は、『指導者・先導者－サッカー・英チェルシー監督－ジョゼ・モウリーニョ　通訳から名将に出世した男』（週刊東洋経済 2007年6月2日 104～107ページ）です。

監督歴わずか４年で、欧州サッカー界の頂点に上り詰めたジョゼ・モウリーニョ。プロ経験のない一人の通訳が、スター選手をまとめ上げ、超一流監督に出世できた理由とは何か。

ビジネスマンとして結果を出せなければ経営者への門が狭くなるように、サッカー選手として実績を残さなければ監督になることは極めて難しい。しかし、英国プレミアリーグ・チェルシーのジョゼ・モウリーニョ監督は、プロ経験がないにもかかわらず、“特殊”な道のりを歩んで欧州一の監督に上り詰めた。

モウリーニョは、サッカー選手の父と名家出身の母の元、リスボン郊外の街で1963年に生まれました。有数の資産家であった生家は、1974年にポルトガルで起こった軍事クーデターで、財産の大半を失うことになります。その後父親の影響を受けてサッカー選手の道を歩んだモウリーニョは、結局一度もプロの選手としてピッチに立つことなく、現役を引退します。しかし、サッカーに架ける夢をすべて捨てることはなく、今度は監督となることを目指します。

「もうちょっと努力すれば、もしかしたらプロになれたかもしれない。だが、私は選手としてはトップになれないことをすでに悟っていた。監督でなら一番になれるのではないか、と考え始めた。モチベーションの対象が、世界一の監督になるということに変わったんだ」

無謀とも思える挑戦ですが、監督へ向けての準備は周到です。現役を引退したモウリーニョは、23歳でリスボンのスポーツ大学に入学しフィジカルトレーナーの免許を、さらにスコットランドに留学して監督免許を取得します。そして、イングランドの名将ボビー・ロブソンがスポルティング・リスボンの監督に就任したときに、29歳で通訳としての職を得ます。

首尾良くプロチームのスタッフの一員になれたとはいえ、身分はあくまでも通訳です。チームの誰しもが、専門職の役目しか期待しなかったはずです。フィリップ・トルシエ元日本代表監督の通訳フローラン・ダバディ氏が、将来監督になるとは誰も想像しないでしょう。

一介の通訳でしかなかったモウリーニョは、これに加えて対戦相手の分析するスカウティングの仕事に立候補するなど、積極的に職域の拡大を図ります。持ち前の予測力と進言力で監督の全幅の信頼を勝ち得たモウリーニョは、1996年には通訳兼アシスタントコーチとして、ロブソン監督とともにFCバルセロナに移ります。

そして2000年にはポルトガルに戻り、念願であったベンフィカの監督に就任します。プロの経験の全くない人間がプロチームの監督となる奇跡が起こりました。しかし、晴れて新人監督となったモウリーニョの前途は多難です。プロの経験がない監督の指示を、選手が素直に聞くはずはないからです。そこでモウリーニョは、独自の管理手法を編み出します。

消費者のウェブサイトの訪問履歴から、その消費者にとって興味があると思える広告内容を配信することを、行動ターゲティング広告と呼びます。グーグルのアドセンスがその代表例です。その一歩進んだ形として、「リターゲティング広告」をサイバーエージェントが開始しました。そのコンセプトは、一度つかんだ獲物はどこまでもしつこく追跡することにあります。情報源は、逃した見込み顧客を取り戻せ--サイバーエージェント、リターゲティング広告を開始です。

サイバーエージェントは5月29日、ウェブサイトを訪れたけれども成約に至らなかった見込み客に対して再びアプローチできる広告ツール「MicroAd Retargeting（マイクロアド　リターゲティング）」の提供を開始する。

同社の広告ネットワーク「MicroAd」を利用して広告を配信する。具体的にはまず、広告主のサイトを訪れたユーザーに対してCookieを付与する。そのユーザーが広告主で商品を購入するなどの行動を取らず、MicroAdに加盟している別のサイトを訪れた場合、「いまなら送料無料」といった広告を掲載し、再び広告主のサイトへの誘導を図る。

このように、企業サイトを訪問した際のユーザーの行動履歴を利用して、別のサイトを訪れた場合に広告を表示し、企業サイトに再来訪を促す手法は「リターゲティング広告」と呼ばれている。日本ではデジタル・アドバタイジング・コンソーシアム（DAC）がアイメディアドライブと共同で「行動ターゲティング by クライアント」というサービスを2月より提供している。

サイバーエージェントの場合、自社が運営する広告ネットワーク「MicroAd」を利用する点が特徴だ。MicroAdはブログなどのサイトで、コンテンツの内容に近い広告を自動配信するサービス。楽天ブログやgooブログなどに掲載されており、加盟サイトの月間ユニークユーザー数の合計は 1000万人にのぼるという。

1回でもMicroAdを利用している広告主のサイトを訪れた消費者が、MicoroAdを利用している別のサイトを訪れると、そのサイトの内容とは無関係に前と同じ広告が表示されるという仕組みです。企業側にとっては一度つかんだ見込み客をどこまでも追跡できるわけで、有効なマーケティング手段の1つと考えられても不思議ではありません。

しかし、画期的とも思える行動マーケティング系の「おすすめ商法」も、度が過ぎれば消費者にとって嫌悪の対象と変わる危険性も秘めています。情報源は、『鬱陶しいっす　ネットのお誘い』（週刊AERA 2007年6月4日号 40～42ページ）です。

最近、ネットがうっとうしい。そう感じている利用者が、決して少なくないはずだ。親切なようで、おせっかい。便利なようで、小うるさい。そして、けっこう失礼で的外れ・・・。

「ちょっと買い物しただけで、あとから大量にメールが来る」

「やむなく仕事で買った本なのに、何度も関連書を宣伝される」

たとえばネット通販なら、大手といえば楽天やアマゾン。経験のあるひとも多いだろう。商品を注文すると、「ショップからのお知らせ」とか「楽天からのメルマガ」が送られる。

楽天の場合は、最初からこのメッセージが「送られる」にチェックされている。なにもしないと、欲しくもないメールが届くから、いちいち注文のたびにチェックをはずさないといけない。

「いやー、また外すのを忘れて、来ちゃったよ」

そんな皮肉で会話が成立するほど、この楽天メルマガは有名だ。

楽天のメルマガは一部の消費者にとっては、迷惑メールと同じ扱いです。それでは、メールを送りつけるのではなく、サイト内に「おすすめ商品」を表示するだけなら、これほど嫌悪されることはないのでしょうか？　こちら方も同じように疎んじられるケースもあるようです。

NHKがワンセグの普及に向けて、携帯向けのゲームを採用することにしました。 情報源は、『携帯端末用「ワンセグ」普及へ、ＮＨＫ、ゲーム採用、来月から新サービス』（日経産業新聞 2007年5月28日 2面）です。

ＮＨＫは携帯端末向け地上デジタル放送「ワンセグ」の普及に向けて、宝探しゲームを取り入れたサービスを始める。ワンセグ対応携帯電話の出荷増を踏まえ、若者を中心に関心を高める狙い。

6月4日に始めるゲームは「モビトレジャー」で、ワンセグ放送と携帯向けデータ放送を組み合わせた。携帯で番組を試聴中にデータ放送に接続すると、番組ごとに付けられた「カギ」が表示される。2週間以内にカギを7個集めると「宝箱」が開き、特典が得られる。「宝箱」の中身は明かされていない。ゲームへの参加は無料。

最近は、「困ったときには携帯ゲーム」というやり方が流行のようです。公立中学に正式授業にもニンテンドーDSが採用され、めざましい効果を上げています。情報源は、ニンテンドーDS：授業に導入　英単語「めざましい効果」です。

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CGM（Consumer Generated Media）の注目の分野の1つが自己啓発と教育です。今回は、完全無料の動画レッスンサイト「アンセルフ」（unself）を紹介します。unselfとは英語のunselfish（利己的でないこと）とは無関係で（本当は関係あるのかも？）、「self university」の意味を込めた造語です。unselfでは動画映像のことも、学校風に「キャンパス」と呼ばれています。

アンセルフのコアバリューは、「教える/教わる」
人と人が、教えることや教わることを通じて、何かを感じること。
これまでにない「キャンパス」での体験で、
あなた自身で、新しいあなたを見つけたり、
新しいあなたの可能性に気づいていただきたいと願っています。

unselfでは17のカテゴリーから、自分にぴったりの無料レッスンを選ぶことができます。
その中で著名講師による「プレミアルチーチャー」レッスンは、120講師、915レッスンが現在開講中です。

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昨年末に花王から発売された「クイックルワイパーハンディ」は、同社の住宅用掃除製品「クイックルワイパー」シリーズのハンディ・タイプの新製品です。家具や電気製品などのほこりが手軽にとれる新製品は、市場全体の再活性化をもたらすほどのヒットとなりました。情報源は、『花王「クイックルワイパーハンディ」――機能性＋雑貨の感覚（ヒットのヒミツ）』（日経流通新聞MJ 2007年1月17日 6面）です。

細かい場所のホコリをしっかりと取るという機能が高いだけでなく、ふわふわして掃除用品らしくない外見がカジュアルな雑貨のような感覚を消費者に伝えることに成功している。

利用者に身近に置いてもらうため、外見にもこだわった。ふわふわ感に加えて、汚れが目立たずかわいらしさを出すために繊維はオレンジ色を採用。テレビCMなど販促活動も積極展開しており、発売から1カ月間の売り上げは当初計画の2倍に達し、シェアもトップに立った。

花王はフローリングなどの床掃除用の「クイックルワイパー」を1994年に発売。96年には今回の製品の前身となる「ハンディータイプ」も他社に先駆けて投入した。ハンディータイプは机の上や家電製品など床以外の掃除に使うが「床掃除に比べて掃除に対する意識が低い」（花王）ことなどで、市場規模は縮小が続いていた。

派生商品「ハンディ」のヒットにより身近になった「クイックルワイパー」ブランド。そのブランド力をさらに強化するために、花王ではメイン商品「クイックルワイパー」の口コミマーケティングに取り組み始めました。ブログパーツを使えば、「クイックルワイパー」の爽快感が疑似体験できます。

週刊東洋経済の今週号から、佐藤優氏が執筆する連載記事『知の技法 仕事の技法』がスタートしました。外務省で主任情報分析官を務めた佐藤氏は、その辣腕ぶりから「外務省のラスプーチン」と恐れられていた外交官です。しかし、2002年には「鈴木宗男事件」に絡んだ背任容疑で逮捕され、2007年に二審の東京高裁で執行猶予付き有罪判決を受けました。

この二審判決を不服として上告中のため、佐藤氏の現在の正式な肩書きは「起訴休職外務事務官　佐藤優」という珍妙なものになっています。国策捜査によって容疑者にされたと主張する佐藤氏が著した『国家の罠』、『獄中記』はベストセラーになり、『自壊する帝国』は第38回大宅壮一ノンフィクション賞にも選ばれています。

一連の執筆活動を通して、博覧強記ぶりが注目されてきた佐藤氏が始める連載と聞けば、期待感が高まるのは当然でしょう。「立身出世するために今、あなたがすべきこと」という副題がついた第1回目の冒頭は、本連載のターゲットに関する説明から始まります。情報源は、『知の技法　仕事の技法－第１回－立身出世するために今、あなたがすべきこと』（週刊東洋経済 2007年5月26日 104～107ページ）です。

ここで筆者が想定しているのは、20代から30代前半のビジネスパーソンであり、「仕事は言われたことだけをやり、安楽な生活が保証されればよい」と考えている人々は対象にしない。よく言えば意欲的で知的好奇心の高い、悪く言えばがっついていて、他人を蹴落としてでも立身出世したいと腹の中で思っているビジネスパーソンだ。もちろんこの連載は30代後半以降の人々にも参考になる内容を多々含んでいる。

佐藤氏らしい率直な言い回しです。しかし、同氏が想定している読者ターゲットと週刊東洋経済の主たる読者層（40代～50代が中心）との間には、若干のズレがあるように思えます。20代～30代前半のビジネスパーソンをメインターゲットにするのであれば、『日経ビジネス Associe (アソシエ)』や『THE 21 (ざ・にじゅういち)』あたりのビジネス誌が、相応しいのではないでしょうか？

情報分析の専門家としては、事前の状況分析が少し甘いような気もしますが、深く突っ込むことはやめにしておきます。最近では、『PRESIDENT (プレジデント)』という名前からして上級管理職向けの雑誌も、20～30代当たりをターゲットにしたような誌面づくりに様変わりしています。団塊世代の大量退職を見込んで、ビジネス雑誌が読者ターゲットの低年齢化を進める戦略を取り始めた可能性も、十分に考えられますし。

この連載では、インテリジェンスを扱うことができるビジネスパーソンの養成を念頭に置いている。特殊情報の世界では、情報の収集、分析のみならず、ライバルを蹴落としたり、偽情報で陥れる謀略も重要な要素になる。また、そのような謀略から身を守ったり、こちら側が持っている秘密情報を相手に取られないようにするカウンター・インテリジェンス（防諜）も必修科目になる。インテリジェンスの技法を身につければ、それを立身出世に応用することは、それほど難しくない。

まずインテリジェンスの定義を明確にしておきましょう。インテリジェンスとは、「通常の情報（インフォメーション）の信憑性を精査した上で、政策に生かすための評価を加えた情報」のことです。米国中央情報局CIA（Central Intelligence AgencyCIA）の「I」に当たります。引用した記事にもあるように、日本の外務省ではインテリジェンスを、「特殊情報」と呼んでいます。

さて、ここから本題である立身出世のための心得が始まります。佐藤氏が出世するために大事だと考えるのは、「いちばん病」から抜け出すことです。

前回は、MBA取得者やコンサルタントが陥りやすい分析偏重の弊害について投稿しました（MBAより実践経験の重要性を説く冨山和彦経営共創基盤社長とミンツバーグ）。米国流の分析手法ばかりが重要視されることの危険性に関しては、一橋大学大学院の野中郁次郎名誉教授も指摘しています。情報源は、日本企業に蔓延する「分析まひ症候群」　傍観者はリーダーではないです。

経営は主観的で経験がものを言うアートなのか、あるいは分析的で数値で測れるサイエンスなのか。単純な二者択一では語れないでしょう。若い頃は「マネジメントはサイエンスである」と主張していたんです。言語化できないものがアートである以上、長嶋茂雄さんの打撃論を他人がいくら聞いても理解できないように、人間の集団を1つの方向に束ねていく経営がアートであってはならないと。

ところが、最近はむしろ反対の意見を主張するようになりました。サイエンスの部分が強くなりすぎて、アートを切り離していった反動で、経営が現場から乖離して傍観者になっていく。悪貨が良貨を駆逐する現象が、まさに日本企業の現場で起きている。

米国流の成果主義を導入し、情緒的な人事評価を排して合理主義に移行したはずの日本企業は今、リーダーの不在に苦しんでいます。その理由は、一見もっともらしいビューティフルなパワーポイントの分析に頼り、現場の現実を感じ取る能力を軽視する「分析まひ症候群」にある。そんな気がしてならないのです。

この以降記事は、野中教授が専門とするナレッジマネジメントに話は及んできます。

先月解散した産業再生機構で最高執行責任者（COO）を務めた冨山和彦氏のインタビュー記事が、今週発売の日経ビジネスに掲載されました。産業再生機構が支援した会社は、ダイエー、カネボウなど41社に上ります。その中でトップ人事の成功例として、冨山氏が最も自身を持っているケースはカネボウでした。情報源は、『編集長インタビュー　冨山和彦氏［経営共創基盤社長］（日経ビジネス 2007年5月21日 46～48ページ）です。

問　想定通りのシナリオだった。

答　ええ。旧カネボウ社長の中嶋章義さん、小城武彦さんも含めて、あの状況下でのベストキャストだった自信がある。それでも、社長交代はやっぱり難しいですけどね。

というのは、世の中で一般的に信じられている人材選びのクライテリア（判定基準）はほとんど機能しないんですよ。ＭＢＡ（経営学修士）を持っているとか、頭が良いとか、いろいろありますけど役に立ちません、特にトップに関しては。

問　トップは、トップにしかできない役割があると。

答　最終的な決断を下して、その決断の結果で全責任を負うということでしょう。優れた案を考えたり分析するのは、頭のいいスタッフを連れてくれば済む話。ただ、自分がリスクを取って実行するのは最終的にはトップしかいないということなんですよ。

問　経営の「胆力」みたいなものでしょうか。

答　胆力があり、根が明るい「ネアカ」であること。一番まずいのは、頭が良くて緻密で性格の暗い人です。会社の緊急時には、完全な情報なんか揃わない。国だって、戦争を始める時には情報は揃っていないものですよ。しかも、分析すればするほど厳しい現実ばかりが見えてくる。緻密で性格が暗い人はノイローゼになってしまう。

問　どのような人材がどういう企業で必要とされ、そして実際にどこにいるのか。再生機構の４年間で手応えをつかんだということですね。

答　経営トップ人材のクライテリアは巷間言われているより広いということです。ＭＢＡでなくても、胆力があって根が明るく、そこそこの規模の組織で２０～３０年勤め上げている人はごまんといる。僕たちは明らかに間違ったクライテリアで経営者を追いかけていたんです。

自分自身はスタンフォードのMBAでありながらも、MBAの効能については懐疑的な冨山氏です。同氏は、MBAで知識を習得することよりも、むしろ若いうちから中小企業でも経営者を経験することの重要性を強調しています。

「早朝会議」や「頑張るタイム」「ノー残業デー」などのユニークな社内制度で有名な会社がトリンプ・インターナショナル・ジャパンです。そうしたマネジメント・スタイルを定着させたのが、「革命社長」、「2分以内で仕事は決断しなさい」の著書もある前社長の吉越浩一郎氏でした。吉越氏は「60歳になったら社長を辞める」という公言通りに、本年1月に社長の座を退きました。

吉越社長の強烈なリーダーシップの下で、トリンプは2005年12月期まで19期連続で増収増益記録を達成してきました。また、女性を大切にする諸制度が完備した会社として、トリンプは就職人気企業にもなりました。まさにカリスマ社長の名に恥じない完璧な引退です。しかし、そのカリスマ社長の引退わずか5ヵ月後に、長期政権の弊害を指摘する声が囁かれ始めました。情報源は、『カリスマ社長が去った後のトリンプの“負の遺産”』（週刊ダイヤモンド 2007年5月26日号 22ページ）です。

歪みがあらわになったのが06年12月期の決算。売上高は約5%の減少、未公表の経常利益も減益となり、連続記録は途絶えた。

日本の社内はもちろん、スイス本社からも、吉越手法の限界が指摘され始めていたのだ。

たとえば、“八ヶ岳ＭＤ（マーチャンダイジング）”。小ロットで新製品を次々に発売し、八ヶ岳のように新製品のピークをいくつも持ち、売り場を新鮮に見せるという手法で、成長の起爆剤だったが、「ユーザーが気に入った商品を再び買い求めようと店に足を運ぶと、すでに欠品していたり、売れ筋を見誤ったものがバーゲンに流れるなどして、在庫がふくれ上がっていた」（幹部）。

トリンプのホームページでも、同社の記録的な増収増益の成功要因は、「八ヶ岳ＭＤ（マーチャンダイジング）」にあることを歌い上げています。

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『とんねるずのみなさんのおかげでした』の中の『細かすぎて伝わらないモノマネ選手権』コーナーで、ブレークした芸人が末吉くんです。今回は、YouTubeにある合法（！）コンテンツの中から、末吉くんの一人ものまね芝居の動画を紹介します。中身はもちろん持ちネタの俳優・平泉成のものまねです。

ソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE)会長兼CEO久多良木健の辞任の理由は、PS3への巨額投資によって大幅赤字となった責任を取らされたことにある、と一般には伝えられています。退任発表の翌日に、その久多良木氏を直撃したインタビュー記事が、週刊東洋経済に掲載されました。

「僕が辞める本当の理由を語ろう」と題された記事は、辞任の真相を知りたい読者心理を大いに刺激してくれました。情報源は、『直撃インタビュー60分－久多良木健　ソニー・コンピュータエンタテインメント会長兼CEO－「僕が辞める本当の理由を語ろう」（週刊東洋経済 2007年5月19日 108～112ページ）です。

――このタイミングでＳＣＥのＣＥＯを退く理由とは。

最先端のコンピュータテクノロジーを通じて、まだ誰も見たことのない新しいエンターテインメントの世界をクリエーターと一緒になってつくり出したい、そういう思いがプレイステーション（ＰＳ）の出発点だった。イノベーティブな技術を盛り込んで、夢のような世界を自分たちの手で実現できたらすばらしいだろうなって。その意味で、「ＰＳ」「ＰＳ２」という二つのプラットフォームがそれぞれ１億台を超えて、全世界に普及させることができたのは、たまらなくうれしかった。

そして去年の暮れに、ある意味その集大成ともいえるＰＳ３を現実の商品として世の中に送り出すことができた。しかし、僕にとって、それが必ずしもすべてのゴールを意味するわけじゃなくて、その先に続く夢がある。ＰＳ３は主要部品の供給問題で発売がずれ込み、いろんな人たちに迷惑をかけてしまったけど、ようやく世界中に供給できる体制も整った。このタイミングで次の若い世代にＳＣＥの未来を託して、僕はもう一つ先の夢に向かってチャレンジしたいという思いが強まった。そういう経緯で今回、自分からＣＥＯ退任を申し出たんです。

PS3の発売で一区切りがついた卒業であって、巷間伝えられるような業績低迷の引責辞任ではないという説明です。キレイゴト過ぎて、隠された真実を期待した、読者心理を満足させてくれるものではありません。

――これから挑戦したい夢とはいったい、何ですか。

僕の夢は、ＰＳ３のような最先端のコンピューティングのパワーを使って、もっと楽しくて、便利で、みんなが驚くようなネットワークの世界を実現すること。ＰＳ３はそのための小さいながらも大きな一歩と表現したほうが正しいかもしれない。

ネットワークの世界の進化は目覚ましいものがある。しかし、まだサーバーの処理能力などがボトルネックになって、現実にはいろんな制約がある。でも、そこに大きなイノベーションが起きて、仮想現実の世界が楽しめたり、いろんなデジタルコンテンツをリアルタイムで簡単に楽しめる、世界中のみんなとコミュニケーションもできる、そんな何でもできちゃう魔法のような世界がネットワークの向こう側に誕生したら、みんなワクワクするよね。

しかも、単に楽しむだけじゃなくて、そこでは世界中のみんながコンピューティングパワーを結集して、社会や人類の未来に役立つようないろんな取り組みもできるようにしたいんだ。僕がイメージしているのは、そういったネットワークの新たな世界観。ＰＳといった特定のプラットフォームの枠を飛び越えて、もっと大きな視点から、それにチャレンジしてみたいんですよ。

「このオヤジは何夢みたいなこと言ってんだ？」って思う人もいるだろうけど、僕は至って本気。みんなもいずれは、「なるほど、久多良木は昔、こういうことを夢見ていたんだな」って理解してくれる時が来ると思う。これから１０年～２０年の間にネットワークの世界は劇的に進化して、そんな夢のような世界が現実のものになるはずだから。

確かに昨年9月に開かれた「東京ゲームショウ2006」でも、久多良木氏は『「ＰＳ４」はネットワークサービスになる』とその夢の一端を明かしています。この点では同氏の夢のロードマップとSCEのロードマップは、綺麗に一致していました。

――そのためにＳＣＥを離れる必要があるとは思えませんが。

だって、ＣＥＯというのは、経営に全責任を持つわけだから。その状態のままで自分の夢だけを追いかけるわけにはいかないよね。気分的には若いつもりでいたけど、僕ももう５６歳。ソニーグループを見渡しても、僕より年上の人間はずいぶん少なくなった。うちの父親は６３歳のときにガンで亡くなったんだけど、自分もその年齢にだんだん近づいてる。だから、少しでも早く夢の実現にチャレンジしたい、それに専念したいっていう思いが強くなってきた。

SCEを離れることになった理由として、自身の年齢をあげていますが、実際には今回の辞任と年齢とは無関係に思えます。半年前はSCEのトップの夢として語れたネットワークサービスが、今では久多良木個人の夢でしかなくなった、ということでしかないと理解すべきでしょう。

現実主義者のストリンガー・ソニー会長から、もはや久多良木氏の夢には付き合え切れないと、引導を渡されたというのがやはり真相だと思います。PS3は失敗作ではないかという質問には、こう答えています。

ソースネクストは、本日5月14日から「ThinkFree てがるオフィス」の提供を開始しました。これは、同社と提携関係にある米国ThinkFree社の統合ソフト「ThinkFree Office」の日本語版です。情報源は、Google Docs & Spreadsheetsを越えるか--ソースネクストがThinkFree日本語版を提供です。

ThinkFree OfficeはGoogle Docs & Spreadsheetsと同じように、ブラウザ上で利用できるオフィスソフトだ。ワープロソフト、表計算ソフト、プレゼンテーションソフトの3種類の機能を提供する。

MicrosoftのWord、Excel、PowerPointと互換性をもち、オンライン上でのファイル保存も可能。ユーザーはメールアドレスなどを登録すれば無料で利用できる。また、オフィスソフトのファイル共有サービス「ThinkFree Docs」も提供している。

ソースネクストはこれまでも、「スタースイート 8」や、『超五感プレゼン』といった互換ソフトで、オフィスソフトで圧倒的なシェアを持つマイクロソフトに挑戦してきました。今回新たに投入するWebベースの「ThinkFree てがるオフィス」は、同社の対マイクロソフト戦略の本命なのでしょうか？

1,980円ソフトをコンビニやスーパーで販売するなど、その型破りなマーケティング手法から、ソースネクストは業界の風雲児と呼ばれてきました。同社の創業社長松田憲幸氏の人柄を表すエピソードが、今週発売の週刊ダイヤモンドに載っています。情報源は、『起・業・人』（週刊ダイヤモンド 2007年5月19日号 120～121ページ）です。

松田が大胆に業界の常識を破るのは、商品やサービスだけではない。なんと、松田は大型商品が発売されると社長という身分を隠し、ハッピをまとい首都圏の家電量販店の店頭に売り子として長時間立ち続けている。そうすることで、消費者の生の声や苦情を直接吸い上げるのだ。

04年4月のキャンペーンの際にも、松田は新宿の家電量販店の店頭にいた。ソースネクスト商品を2本購入すれば、抽選で商品が当たるというキャンペーンだった。

ところが、なかなか二本購入する客は現れない。一人の客が社長と知らず、松田にこうつぶやいた。「おたくの商品は2本も買えない」。松田がその客に理由を問うと、「ビジネスや実用ソフトだけで2本もいらない。しかし、ゲームがあれば2本同時に買うかもしれない」。当時、ソースネクストはゲームソフトを発売していなかった。

そこからの松田の動きは早かった。会社に帰るなり、それまでまったく面識のなかったゲームソフト会社、コーエーの首脳に連絡し、面会の予約を取りつけた。そして、その年の1二月にはコーエーの人気ゲームソフトをソースネクストが1,980円で発売することになったのだ。

常識破りを連発するソースネクストのような会社は、守旧派の業界関係者からはアウトサイダーと見られて敬遠されるものです。そうした影響からでしょうか、ソースネクストの商法に関しては、悪い噂も結構聞かれます（念願の上場を果たしたソースネクストの告発本第2弾が登場）。こうした噂が立つこと自体が、業界関係者が同社の快進撃を恐れている、何よりの証拠でしょう。

現在業界他社から恐れられる存在と言えば、家電量販店のヤマダ電機です。強すぎるためか、ヤマダ電機の商法についても風評が絶えません。情報源は、『メーカー幹部がこっそり教える－ヤマダ電機の“悪評”』（週刊東洋経済 2007年5月12日 52～53ページ）です。